聊聊爱尔眼科的往事
Hello，大家好，今天我们继续来看看爱尔眼科，而我们这次从爱尔眼科的发展史说起。我们都知道生意模式很重要，我相信对于这一点，现在已经没什么疑问了，正是巴老所说的“傻子都能经营的生意”。但在过去，我们在一定程度上忽视了人的因素，其实跟什么样的人合作做生意更重要。正如巴老此前反复称颂的B夫人一样，企业的成功其实从根本上还是源自企业家的智慧、努力与天赋。说起来要找出一家“傻子”都能经营的公司，实话实说，我一家都找不到。
而我们回到爱尔眼科这家公司，我们也可以看到，爱尔眼科的创始人陈邦，作为一个“眼科门外汉”，将自己的连锁眼科医院做成了国内最大的民营医疗服务公司之一，在早年也是经历过大风大浪。
陈邦出生于上世纪60年代，响应国家号召在80年代初参军入伍，并在两年后凭借优异成绩考入军校。然而，命运却跟他开了一个玩笑，在军校审查期间，他被查出患有红绿色盲，视力缺陷导致他不得不退学并被迫退伍。陈邦转业至国企工作后，又由于多种原因，在1986年从国企离职后下海经商。他第一次做生意，是饮料代理商，代理的是椰树牌椰汁。
1990年，他试图转型进入房地产行业，去海南做房地产，并成功赚到了人生的“第一桶金”。1994年，伴随着海南房地产泡沫破灭，陈邦濒临破产。一无所有的陈邦来到上海，当时他的邻居正与上海第六医院合作，让他了解到了租借眼科仪器设备给医院治疗眼科疾病的生意模式。
祸不单行，倒霉的陈邦又得了突发性耳聋。1996年，陈邦回到长沙，在长沙市第三人民医院休养。住院期间，他的主治医生的妻子是一名眼科医生，机缘巧合之下他们聊起了上海邻居眼科设备的生意。陈邦突然发现，原来上海邻居说起的投资设备与医院合作的项目是一个商机。
这一段经历说起来一切都是机缘巧合，但我想，在当年，有机会了解到这些信息，甚至说已经在做这门生意的人，绝不止陈邦一人。而从陈邦身上，我们看到一个成功企业家的特质——百折不挠，善于发现和抓住机会。
1996年可以说是陈邦人生的重大转折之年，他开始转做眼科生意，与医院合作成立白内障治疗中心。当时投资一台设备就要几十万元资金，陈邦买不起。没办法，只能和设备厂商谈判，以分期付款的形式，首付几万元，从国外买进眼科医疗设备。此后，他和长沙市第三人民医院合作，成立白内障治疗中心。依托公立医院的资源和招牌，陈邦眼科这门生意总算站稳了脚跟。
然而好景不长，2000年，国家对公立医院“院中院”进行整治，并推动医疗体制改革，医院开始分为营利性医院和非营利性医院。陈邦的眼科生意又一次走到一个十字路口。
既然“院中院”形式走不通，陈邦选择了与他人或单位合资的形式成立连锁医院。而这一次他的队友，正是当年军营里的战友，现任爱尔眼科副董事长兼总裁的李力。
2001年，爱尔眼科开始在辽宁沈阳筹建了第一家专科医院。他们采取两条腿走路的方式推进，一方面持续推进与公立医院的合作项目，而另一方面则是筹建专业眼科医院的项目。2002年，陈邦选择与他人或单位合资的形式，加快成立连锁医院。大家也可以想象，在当年，这门生意在开始的时候是非常艰难的。即使到了今天，大家依然对民营医院存在或多或少的误解，爱尔还依然需要面对公立医院的挤压，和人才技术的缺乏。
2003年初，爱尔眼科先后在长沙、成都和武汉等地区设立了眼科专科医院。随着眼科医疗进入大众的视线，爱尔眼科的扩张异常顺利，不仅成功跻身一线城市眼科专科医院，还在湖南开始了分级连锁的初步尝试。
时间来到2009年，当时已经在国内11个省市开设了19家连锁医院的爱尔眼科正式登陆A股创业板，作为创业板首批挂牌的爱尔眼科，在上市当年就交出了营收同比增长39.45%、归母净利润同比增长57.43%的好成绩。
在实现了上市以后，爱尔眼科要继续往前发展，所面临最大的问题就是如何留住和引入有经验的医生和如何异地连锁复制就成为了公司管理团队需要面对的问题。
在2013-2014年，爱尔眼科分别与中南大学及湖南科技大学合作建设了爱尔眼科学院和爱尔视光学院，可以说是在某种程度上满足公司对相关人才的需求。
但要培养一名成熟的医生所需的周期还是太长了，更实际的做法还是利用现有的资源。在爱尔眼科上市不久之后，医保改革就拉开了序幕，药品价格被大幅削减，在一定程度上影响到了药企与医生的收入，有部分医生选择离开公立医院，这对求贤若渴的爱尔眼科简直是再好不过的消息。在此环境下，当时爱尔眼科相对独特的合伙人制度以及大方的股权激励计划成为了引入和留住医生的杀手锏。
关于爱尔眼科的合伙人制度，我们不妨也简单说一说。爱尔眼科从2014年开始合伙人制度，2018兑现了第一批的十几家医院。这批合伙人的薪酬相较于此前平均增长了约三倍，这对于自下而上地调动业务骨干的积极性做得很成功。
股权激励方面，爱尔眼科股权的典型结构是这样的，当地合伙人激励持股30%，其中医生团队持股20%，上级省会级医院持股10%，爱尔总部合伙人激励持股5%左右，剩余70%左右由上市公司或外部并购基金持有。项目到期后，投资者第一批是通过现金回购的方式收回一部分投资，后续几期会考虑通过现金和股权的方式回购。以后也不会全部收回股权、并且什么时候收回也是当地医生团队整体投票决定。因为医生也知道好医院股权越往后越值钱，并且医生作为一个特殊的专业群体，大家相互之间也往往都有师生、师兄弟等紧密关系，考虑的因素会比较多，如果能在一个平台上稳定发展是不会经常跳槽的，很多医生都希望把本职工作当作一辈子的事业。
除此之外，爱尔向下发展县级医院，上级医院也会持有下级医院的股权，并且不会限制层级间的持股方式。新的眼科医院的培育期在3年左右，3年后迈过盈亏平衡点就能进入快速发展期，配合上合伙人制度，这个培育期可以被进一步缩短。
而在连锁复制方面，爱尔眼科的管理层在2014年就战略性提出与并购基金合作，在基层市场开设地级市和县级医院，率先下沉市场，将连锁的模式做大做强。在此模式下，爱尔眼科通常作为有限合伙人之一，占据收购基金的10%-20%的份额，利用并购基金进行自建或收购，新纳入的医院不仅可以使用爱尔眼科的品牌，也能得到爱尔集团在运营方面的指导。
爱尔眼科对于新成立和收购的医院会先在并购基金旗下孵化一段时间。在相关医院业绩扭亏为盈，经营逐步稳定以后，上市公司才会出手对其进行全额收购。不得不说，爱尔的这种模式还是非常巧妙的，在降低了上市公司的财务风险的同时，并购基金旗下的医院就像是候选者，爱尔眼科只需要择优录取即可。
也正是通过2014年开始的这种扩张模式，公司开始把他的触手伸向二三线甚至地级市和县级市医院，并形成了独特的分级医疗系统。自上而下分别是城市中心医院、省会城市医院、地级市医院、县级市医院，多级医疗网络的建设有效整合了公司旗下大大小小医院的资源，同时在市场占有率方面获得进一步的先发优势。
具体来说，这种模式在财务上会把这部分投资计入金融资产，采用历史成本计量。在这种计量方式下，在投资期间内，并购基金和标的资产如发生亏损，不会对上市主体本身的净利润产生影响。当有分红时，计入上市公司投资收益。在一定程度上，避免了这些不成熟项目对上市公司财务报表的冲击。
另一方面，由于借用了社会资本，实际上相当于撬动了资金杠杆，可以实现快速扩张，相当于一定程度上的轻资产。这样的体外医院可以同时培育多家，然后挑选出盈利成熟的医院注入上市主体，从而实现营收、利润及市值的增长。
但正所谓福兮祸所伏，爱尔的这种模式在奠定了公司早期快速发展的基础的同时，其实也蕴含着明显的隐患。此前我们也提到过了，频繁的并购会导致上市公司产生较大额的商誉，如果所收购的资产盈利情况下降，就会出现巨额商誉减值暴雷的情况。如果未来主营业务出现变数，躲在资产负债表中的庞大的商誉就有可能变成一颗巨大的雷。另一方面，也正由于是体外培育，本质上脱离了上市公司的监管体系，存在黑箱操作的可能，想要做点利益输送、掏空资产的套路太方便了，这主要还是要看公司管理层的人品了。
而根据爱尔眼科2023年半年报，不含应收款项爱尔有接近16亿元的金融资产投资（也就是我们刚才所说孵化中的医院），公司商誉金额达到70.90亿，2023年上半年新增绍兴爱尔眼科医院等15家医院，账面已计提商誉减值准备11.43亿元，商誉账面还剩余59.47亿元，约等于上市公司两年的净利润。实话实说，这个金额确实也不少了，作为爱尔的投资者，这其中所蕴含的风险是需要我们去关注的。
好了，关于爱尔眼科，这次先说这么多，其他的内容等我们读公司2023年报的时候再跟大家细说吧。最后，祝大家新年快乐，龙年投资顺利！我们农历新年后再见吧！
全文完
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